樂視手機
每次談到顛覆創(chuàng)新，大家都會提到柯達的例子，貌似這個案例已然了無新意了。就好像一個有傳統(tǒng)優(yōu)勢的公司突然變得很愚蠢，很自大，其實不然，無論是當年的柯達還是今天的華為，都是由一群優(yōu)秀并持續(xù)努力的人在運營著，面對新技術(shù)和新概念，華為也提出了種種“自洽”的系統(tǒng)在做演進。
新晉企業(yè)想要顛覆具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的大公司，需要完整清晰的戰(zhàn)略與路徑。實際上，在歷史上最終所有的巨頭都頃刻間倒下了，雖然公司的領(lǐng)導者會察覺到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量，大多時候還會調(diào)動充足的資源來進軍新市場，但實質(zhì)上，因為舊有的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品的既得利益，使得他們只會用新概念包裝舊盒子，無法真正接受這一顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。而這正是像樂視手機這類新進入者拓展市場的機會。
華為的優(yōu)勢和弱勢
華為公司的兩大優(yōu)勢是學習（跟隨）能力強，執(zhí)行能力強，但弱勢是原創(chuàng)能力不足。當年知名專家不看好華為從toB的設(shè)備制造轉(zhuǎn)型toC的手機業(yè)務時，華為迅速學習了小米的數(shù)字化營銷，再依托自己的通信專利優(yōu)勢，和供應鏈優(yōu)勢，以團隊的超強執(zhí)行力迅速擴大市場份額，成為國產(chǎn)第一。
而且華為對媒體的數(shù)字化營銷也遠勝于小米這個祖師爺，互聯(lián)網(wǎng)上黑小米的文章到處都是，但卻看不到有影響力的批評華為的文章，即便不靠華為吃飯的那些知名媒體人，也從不敢公開發(fā)表批評華為的言論。說到創(chuàng)新，華為更擅長在電信領(lǐng)域里的技術(shù)升級路線清晰的研發(fā)，而不擅長如IT領(lǐng)域的發(fā)散式創(chuàng)新。
若論華為手機，其自身的兩大優(yōu)勢是硬件和核心芯片，但弱勢是屏幕-----三星不愿意賣Amoled屏幕給華為，華為很少出Amoled屏幕和2K屏的手機。當樂視在進入手機行業(yè)做顛覆性創(chuàng)新時，恰恰可以針對這三點出招。優(yōu)勢傳統(tǒng)企業(yè)若要創(chuàng)新，新業(yè)務必然會立即導致其傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務的收入瞬間大幅下降，因而即便新業(yè)務產(chǎn)生了，他們也無法模仿與跟隨。硬件強，必然軟件弱。
軟件和內(nèi)容是金蛋
實際上，華為是國內(nèi)第一大軟件公司，但主要是做電信系統(tǒng)相關(guān)的高價值軟件，是依托IBM的IPD流程之下的軟件開發(fā)模型來開發(fā)電信核心系統(tǒng)軟件，其軟件系統(tǒng)也是一個完全封閉的體系，即便有時用了開源軟件。而這一開發(fā)流程已經(jīng)被證明是與快速迭代的APP開發(fā)從文化基因、開發(fā)流程以及交付服務上都完全相背離的。而且電信業(yè)務模塊是事先有了清晰的固定的國際標準，而APP應用是面向多變的應用場景以及隨用戶體驗做大量定制化，基于開源的平臺，通過知識共享而完成快速迭代與進化的。
手機中的軟件，其商業(yè)生態(tài)并非現(xiàn)在手機里的預裝軟件這樣簡單。現(xiàn)在的小米與華為手機都有一項非常高利潤的業(yè)務，就是在國內(nèi)法律不限制的情況下，通過強制預裝軟件以及應用商店，可以達到銷售出去的手機，每部每月繼續(xù)產(chǎn)生2至3美元的純利。但這不是真正的軟件業(yè)務。真正的軟件業(yè)務是通信場景化，以及信息服務場景化。
通信場景化是toB的SaaS方案，比如前華為人彭玉龍的云之訊公司所開發(fā)的企業(yè)IP電話系統(tǒng)支撐了阿里淘寶，Uber，滴滴等服務數(shù)千萬用戶的定制化電話系統(tǒng)。而信息服務場景化是針對手機消費者個體的方案。
Google曾經(jīng)在其原型機中展示過類似的方案，是端+管+云+SaaS運營的垂直整合。從用戶的體驗看，基于對你在手機的一切操作的監(jiān)控，應用大數(shù)據(jù)與人工智能等技術(shù)，將信息服務集成化在手機的首頁面，比如，當你去深圳出差，下了飛機，打開手機，你就立刻看到深圳的天氣信息，訂車服務APP，路線擁堵狀況，以及訂房訂餐等的信息，還有當?shù)氐男侣勁c行業(yè)資訊。信息服務還可以做的更深入。
前一陣的新聞提到OPPO投資并助力“一點資訊”與“今日頭條”競爭。其實，眾人對這件事的思考角度搞反了，我認為恰恰“一點資訊”是金蛋，而早就注資其中的小米是笨蛋，抱著金蛋不懂得其價值。“今日頭條”和“一點資訊”這樣做個人定制化信息服務的APP恰恰是樂視手機需要的元素。Google之所以沒有建一個基站，就可以做成全球第一的移動虛擬運營商，可以和各大運營商集團平起平坐，對等談判，就是依靠軟件和內(nèi)容與所有大運營商的管道價值對沖了。
樂視應向OPPO學制造和供應鏈
說到芯片，華為自己研制的麒麟芯片的不斷成熟與大規(guī)模采用，鑄就了華為未來在產(chǎn)業(yè)中的護城河，可以利于不敗之地，但同時也陷入了與高通不停升級不停比拼安兔兔跑分的怪圈。而國內(nèi)市場增長最快的OPPO手機的策略一直是用二流芯片賣出一流的價格，比如用高通6系芯片靠外形與營銷賣出8系的價格，其選用的供應商也是二流的，但要求供應商有為大廠供貨的記錄，從而保障了芯片的穩(wěn)定。這一策略也是在硬件，制造和供應鏈上不占優(yōu)的樂視值得研究的。
屏幕一直是制約華為手機的關(guān)鍵控制點，因為屏幕占手機成本的40%，而與三星的競爭升級，上升到互相訴訟的地步，使得雙方的協(xié)作關(guān)系更加惡劣，華為無法從三星及時和大量的采購屏幕。隨著IPhone7將采用Amoled屏幕，這已然成為高檔手機的標配。而華為受限于此，因而一直宣稱2K及以上屏對于手機的小尺寸屏幕而言，已經(jīng)超出了人眼的識別能力，因而毫無必要，而這又與華為在運營商業(yè)務中的關(guān)鍵戰(zhàn)略“大視頻”所提倡的4K視屏及移動視頻路線是相矛盾的。而作為在視頻內(nèi)容方面優(yōu)勢最大的樂視，移動視頻業(yè)務配合“漂亮”的屏幕恰是其提升手機知名度的抓手。
“夜晚想過千條路，白天還得磨豆腐”。說得再多的戰(zhàn)略與突破口，基于現(xiàn)實，還是需要現(xiàn)在的樂視手機團結(jié)前華為團隊、前聯(lián)想團隊和前oppo團隊來做好最基礎(chǔ)的業(yè)務：復制華為的營銷，OPPO的渠道，聯(lián)想的供應鏈。在此基礎(chǔ)上，決勝之處就在于軟件與信息服務。樂視的七大生態(tài)戰(zhàn)略，目前還不成熟，所有的業(yè)務連接更像是七巧板，要想拼接的嚴絲合縫，還很吃力，而真正的生化反應是調(diào)色板，需要在商業(yè)模式上自然而充分的融合，做不好就成了“馬賽克”。
看視頻，沒人喜歡“馬賽克”啊。從手機業(yè)務等單項業(yè)務的具體落地作為出發(fā)點，而非從整體概念分拆再變形改造具體業(yè)務，這才是真正的“化反”，不然就是物理反應的“布朗運動”，混亂的沖撞與力量的相互抵消了。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，作者為華為全球業(yè)務高管）
01月07日 18:14
