業(yè)界共知，手機供應鏈企業(yè)都想和蘋果做生意，不僅僅是因為蘋果是全球利潤最高的手機廠商，同時，蘋果給供應鏈企業(yè)的利潤也要高于其他手機廠商，更是一家不差錢手機廠商。隨著全球智能手機格局基本已定，手機市場的競爭從技術方面來看已經(jīng)走向了微創(chuàng)新，在這種情況下，只有實力強大的手機廠商才更有優(yōu)勢，而從市場方面來看，從今年開始，已經(jīng)開始走向了供應鏈競爭，尤其是在今年供應鏈缺貨的情況下，供應鏈的管理與競爭變得更加重要，而蘋果對其供應鏈的管理在業(yè)界一直有名，那么，其對國內手機廠商而言，又有哪些借鑒意義呢？
蘋果：70%的供應商由其投資設備和技術 誘惑與危機并存
整體看來，蘋果對供應鏈的管理有兩大特色值得國內手機廠商借鑒：一是協(xié)助培養(yǎng)供應鏈廠商，這種模式的好處在于能夠很大程度上保證配件的穩(wěn)定性與合格性；二是入股投資供應鏈廠商，通過入股投資供應商，能夠保證配件的出貨量等。不管是前者還是后者，都有一個基本的條件，那就是蘋果自身的實力十分雄厚。在此提一下三星，三星手機供應鏈可以說是全球手機廠商中最為全面的，它大部分配件都可以自己生產(chǎn)，包括主要配件處理器、顯示屏、內存等，而這三大配件占據(jù)了手機硬件的絕大部分利潤！
首先來看看蘋果對供應商的培養(yǎng)。蘋果對供應商的嚴格也是業(yè)界有名的，那么，蘋果對供應商到底有多嚴格呢？用數(shù)據(jù)來說話，據(jù)了解，新供應商為蘋果供貨以后，由于蘋果對品質的要求過于嚴格，通常會導致這些供應商的良率下降到30%——50%之間。在這種情況下，供應商基本上無法賺錢盈利，蘋果TPM和SQE就該出動了，據(jù)稱這些部分的工程師基本上都是從其他大公司挖來的經(jīng)理級別的人物！
新供應商進入蘋果供應鏈后，在上述情況下，蘋果通常會派一個TPM/SQE駐廠為供應商解決問題，具有針對性的研究生產(chǎn)供應商生產(chǎn)線流程和質量控制中心，經(jīng)過蘋果TPM/SQE改造后，供應商的良率通常能達到90%以上，雖然不知道該數(shù)據(jù)的真實性，或許傳的有些神乎其神，但是不可否認的一點是，蘋果會協(xié)助和培養(yǎng)供應鏈廠商，這也是為何很多公司愿意和蘋果做生意很重要的原因，通常完成一個蘋果的項目后，其公司整體的技術和管理水平會得到大幅度的提升！
值得一提的是，據(jù)稱蘋果代工廠的關鍵設備，如自動組裝、CNC、激光焊接、CCD、AOI自動檢測設備等，都是蘋果自己出錢購買，一旦項目完成后，這些設備通常會報廢或者收回而不是留給代工廠。從這也可以看出兩點重要信息，一是蘋果為維持技術的領先與差異化，舍得自己掏腰包，當然，最終是消費者買單；二是蘋果的確很有氣派，這些設備基本上都是一次性的！
蘋果除了上述對供應鏈要求極為高且協(xié)助培養(yǎng)供應商以外，還有一大特色就是投資入股供應商，在這方面，最為著名的就是向日本面板大廠JDI投資。據(jù)了解，蘋果70%的供應商都是其自己投資的設備和技術，正如前文所講的一些關鍵性設備，如其投資JDI做顯示屏，線路是如何設計的連JDI都不清楚。再如東聚為蘋果生產(chǎn)的配件，后來東聚不再是蘋果供應商以后，東聚為小米生產(chǎn)配件所用的設備全部都是全新購買的，而蘋果留給東聚的只是品質管理等，對于核心技術和材料來源，蘋果一直都十分保密。
蘋果除了為供應商購買設備以及提供技術以外，還會收購企業(yè)和購買產(chǎn)能，如某膠水，如果得到了蘋果的認可，蘋果極有可能會收購該公司，而且在手機界還有一個這樣的現(xiàn)象，通常是別的手機廠商抄襲蘋果的，而蘋果很少抄襲其他的公司，頂多是將其他公司的技術經(jīng)過改造升級。
除此以外，對供應商的監(jiān)督同樣值得國內手機廠商借鑒，以一個例子來說，蘋果某精密配件的組裝，據(jù)稱除了對設備極其精密以外，對操作員的操作首發(fā)要求也極為變態(tài)，工廠試產(chǎn)了一段時間，結果發(fā)現(xiàn)只有一個操作員可以做好，換個操作員良率就會下降，當時蘋果就指定該操作員操作，從這也可以看出，蘋果在和供應商之間具有絕對的主導權！后來為監(jiān)督只允許該操作員操作，蘋果最終的解決方案是把該操作員的大幅高清照片貼在該崗位旁邊，只要蘋果的人在線上發(fā)現(xiàn)不是該員工就立馬停止生產(chǎn)。
當然，在和蘋果合作的過程中也存在風險，如蘋果投資JDI一樣，還有一家十分有名的藍寶石廠商GT Advanced Technologies當初也獲得了蘋果的投資，兩者合作生產(chǎn)藍寶石屏幕，最終該公司的下場是倒閉破產(chǎn)！值得注意的是，蘋果在投資供應商的同時，由于技術更新十分快，所以供應商必須要能跟得上，否則只能面臨被拋棄的局面，如臺灣廠商勝華科技，當初為蘋果的觸控面板代工，后來蘋果在更換觸控面板以后該公司的訂單大幅下滑，最終陷入了運營危機！
這類公司有一個通病，除了對技術的要求相對較低以外，那就是蘋果在其訂單中所占據(jù)的比例太高，而這種現(xiàn)象包括國內的藍思科技和德賽電池等，這類公司的營收幾乎與蘋果的營收保持正比，蘋果營收提高其營收也好，蘋果營收下降其營收也慘淡！據(jù)了解，Dialog半導體75%、Cirrus Logic 66%、富士康超過50%、SKywirks 44%、Qorvo 32%、日月光31%、Invensense 30%、Knowles 25%的營收來自蘋果，這也是為何蘋果股價的波動影響很大一部分供應商股價波動的原因所在。
華為和vivo：加強與供應商的合作
據(jù)了解，華為采購部建立了一個物料專家團隊，簡稱為CEG，主要負責采購某一類的物料滿足業(yè)務部門的需求，每一個CEG都是一個跨部門的團隊，通稿同意的物料族策略，集中空中的供應商管理和合同管理提高采購效率，其在研發(fā)和供應商之間搭建了一座橋梁，這樣就可以在早期推動供應商參與到期產(chǎn)品設計當中，使得產(chǎn)品在成本、應變能力和功能方面具有更強的競爭優(yōu)勢！
前不久，vivo執(zhí)行副總裁胡柏山在接受第一財經(jīng)采訪時表示：“我們把供應鏈當成我們的合作伙伴，我們和合作伙伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系，其實是從企業(yè)文化延伸出來的，企業(yè)文化是我們的使命。”他強調，一個好的技術，不是只靠手機廠商自家就能解決，而是充分把大家的潛力發(fā)掘出來。手機廠商作為領頭者，把它整合在一起，一部分通過他們研發(fā)，一部分通過我們研發(fā)。單獨靠某一家企業(yè)把所有技術從頭到尾研發(fā)，在目前的商業(yè)環(huán)境下其實很難，因為術業(yè)有專攻，每一家都有自己的擅長。
對于采購成本問題，胡柏山也表示：“表面來看，短期合作成本是最低的，但是你綜合來看，成本反而是增加的。我相信在座一些行業(yè)人士看重的有兩個方面，一個是效率、一個是良率。其實要提高效率，就要更多自動化，把人工占比降低，因為我們的訂單相對來說比較長期，一旦產(chǎn)能爬坡上去，合作伙伴的良率就會提高。他獲得了他合理的利潤，價格也不會很高。”
簡而言之，從蘋果、華為和vivo等對供應鏈的管理也可以看出，現(xiàn)在已經(jīng)是合作競爭時代，在智能手機市場尤其如此，供應商需要依賴手機客戶，而手機客戶同樣需要依靠供應商，今年手機供應鏈缺貨的情況自然不用多說。更重要的是，手機廠商與供應商企業(yè)之間的相互滲透已經(jīng)越來越嚴重，甚至有種定制化的趨勢，如上述華為在產(chǎn)品規(guī)劃過程中就讓供應商參與其中。所以供應商與手機客戶之間“一榮共榮，一損共損”的關系也越來越強烈，兩者之間的風險與利潤都息息相關。在今后手機市場競爭中，不僅僅是單純的手機廠商、供應鏈廠商之間的競爭，同時也將是“手機廠商+供應商廠商”組成的團隊之間的競爭！在這種情況下，無論是手機廠商還是供應鏈廠商，在加強合作的同時，也將提高自身的柔性，以避免不確定性和風險！
01月07日 18:14
