原標題：華米單飛上市背后：小米生態(tài)鏈公司心態(tài)微妙圍城難進難出
《財經》記者陳瀟瀟/文 謝麗容 余樂/編輯
小米生態(tài)鏈中最重要的公司之一——華米科技將于當地時間2月8日在美國上市，發(fā)行價為11美元。不出意外，此次IPO將為華米融資1.1億美元。作為營收、銷量最高的小米生態(tài)鏈公司，華米也成為小米系第一家上市公司。
華米走到今天這一步，得益于小米生態(tài)鏈驚人的造富能力——從2014年7月在小米電商上賣出第一個手環(huán)起，華米就開始在可穿戴設備領域狂奔。華米招股書顯示，在2017年前9個月，華米的智能可穿戴設備出貨量達1160萬臺，超出世界上其他任何一家公司。截至2017年9月30日，華米自2013年成立以來的設備出貨量高達4530萬臺。
這一切來自小米的背書——華米起步于小米，其5年來驚人的設備銷售量有很大比例是通過小米賣出的。而小米坐擁3億的用戶群，國內第三大電商小米網的渠道，以及因量大帶來的成本更低的供應鏈。
小米孕育了一大批生態(tài)鏈公司，又極大受益于這些生態(tài)鏈公司，今年第三季度末，小米將在港交所上市，估值有望達到900-1100億美元，P/E（市盈率）60倍。
《財經》記者歷時2個月，調查多家小米生態(tài)鏈公司，完成了《小米生態(tài)鏈圍城》一稿，深度分析了小米生態(tài)鏈公司在進入、成長、壯大后一系列微妙心態(tài)的變化，及小米這只巨獸上市前后對這些生態(tài)鏈公司的未來生存發(fā)展影響。
一位小米高層曾在這次采訪中對《財經》記者說，其實華米不一定要去上市。換言之，小米上市后，作為優(yōu)質資產，被小米全資收購，也不失為是一個不錯的退出方式。
但從這些公司的立場來說，他們在小米的土壤里迅速崛起發(fā)展壯大，又到了不得不獨立的時刻。
唇齒相依，但依然糾結前行。
華米科技董事長黃汪回憶創(chuàng)業(yè)20年，不大記得年份，總習慣說，第一次、第二次、第三次……他一度失敗到拖欠工資，有一天終于要帶著公司去紐約敲鐘了，自己都覺得不可思議。
2013年小米手機剛開始爬坡，尚顯羸弱。雷軍找到技術背景過硬的黃汪，要做小米手環(huán)，說能賣100萬只。黃汪心虛，手環(huán)小眾，能打敗山寨就不錯了。
四年后，小米手環(huán)銷量過4000萬，超越Fitbit，成為全球第一。黃汪再看，覺得意料之中。華米成為小米生態(tài)鏈企業(yè)中營收最高的公司。
可是，當華米再次進入公眾視野的時候，身份卻成了獨立品牌。今年年初，屢傳小米IPO的同時，華米爆出將先于小米上市，意思是要獨立了。
從捆綁、依附到企圖獨立，兩者的關系在這一刻開始變得微妙。
（截止2018年1月，小米之家已突破300家。圖/視覺中國）
手機的紅利在逐漸消失，生態(tài)鏈一直被外界視為小米最有想象力的部分。到2017年底，四年不到，小米生態(tài)鏈總共投資了100家公司，孵化的獨角獸已超過四家，多家公司年收入超10億元，16家過億元。
這些孵化實際來看都是戰(zhàn)略投資。小米不僅幾乎是除開創(chuàng)始團隊外的最大股東，同時還是這些公司最大、甚至是唯一的客戶。
劉德是小米聯(lián)合創(chuàng)始人，負責生態(tài)鏈。據美國《財富》雜志報道，2017年小米已度過低谷期，全年收入達1000億元人民幣，比目標高出18％。而生態(tài)鏈2017年總產值也已達到數百億，對小米整體業(yè)務的貢獻不可小視。但按他的預想，目前生態(tài)鏈的規(guī)模僅是起步，未來有做到100億美金規(guī)模的機會，屆時甚至能反過來為手機導流，形成完美的對沖。“到時生態(tài)鏈公司也跑得足夠大了，退出機制很多，獨立上市只是其中之一。”
但讓人意外的是，這一天來得太早了。
2018年1月消息，華米已向美國證券交易委員會遞交了IPO申請，擬籌資1.5億美元。分析師預計，估值在10億到15億美元之間。
黃汪第一次公開提IPO是在2016年夏天，那時華米目前唯一的自主品牌amazfit智能手表發(fā)布，黃汪說IPO還要三年到五年?，F在，計劃至少提前了一年半。據《財經》記者了解，不止華米，多家生態(tài)鏈公司都有上市的意愿。
小米早期投資人GGV合伙人童士豪說，有些浮躁了。外界看到的是生態(tài)鏈公司尚且羸弱的自我造血能力。華米招股書顯示，2017年前三個季度，自主品牌僅占公司營收的17.6％。
用一個投資人的話說，這就像一個圍城。這些生態(tài)鏈公司不得不面對的是，即使流水到了10億元、30億元，如果沒有小米，或者小米業(yè)務減少，這個銷售額是否能夠持續(xù)。
但顯然黃汪等不了了。最新消息稱，小米已于去年底在香港遞交了IPO申請，擬估值1000億美金左右，市盈率為60倍。雷軍的五年不上市成了傳說。如果千億美金估值實現，小米市值會超過百度（809億美元），中國互聯(lián)網三極將從BAT變成ATM。
多數投資人看來，生態(tài)鏈將成為小米上市故事的關鍵之一。通常手機公司的市盈率并不高，蘋果的市盈率為17.8，僅講手機故事不足以撐起市盈率，有評論稱最大的可能是多個業(yè)務打包上市。但截止目前，小米尚未對上市事宜做出任何官方回應。
劉德對《財經》記者表示，未來不排除會通過收購生態(tài)鏈企業(yè)的方式來穩(wěn)固體系，“小米生態(tài)鏈企業(yè)都是非常優(yōu)質的資產”。
這么一來，命運可能又不同了。“即使效率低，但為了獨立，華米在現在上市已經是非做不可的事情。”一位接近華米的人表示。
外面的人想進來
小米電視CEO王川來深圳談合作，一年來了兩次。富士康事業(yè)部群前總負責人謝冠宏錯過了第一次，不想錯過第二次。
謝冠宏是郭臺銘的愛將，拿下過Kindle訂單，2012年郭臺銘決定要乘風口做互聯(lián)網電視，最終在樂視及小米之間選了前者。
彼時王川的小米電視才剛成立，名不見經傳，謝冠宏已在富士康管理3萬人的團隊。半年后，謝冠宏50歲，失業(yè)了，成了甩手兩空的創(chuàng)業(yè)者。王川再來，不談電視，建議他幫小米做耳機，跑量快，毛利也高。
2012年手機配件的銷售額上漲了32％，其中需求量最大的就是耳機。
謝冠宏徹底聽了進去。2013年底，由雷軍和順為資本投資，加一聯(lián)創(chuàng)成立，成為了小米的第一家生態(tài)鏈公司。
后來劉德回憶，那時小米太小，“行業(yè)大佬都不認”，合作只好找創(chuàng)業(yè)公司，也便于管理。無論供應鏈還是制造工藝，謝冠宏輕車熟路，正是小米缺乏的。團隊又都是在富士康共同進退的部下，省去了磨合，是理想的孵化對象。
2013年下半年起，劉德馬不停蹄地見團隊，四年過去投了100家，至少一半都是這樣從零開始。有人問劉德，小米干嘛做那么多產業(yè)投資，不做戰(zhàn)略投資？他總結，“小米生態(tài)鏈看似都是產業(yè)投資，其實打包來看是重大的戰(zhàn)略投資。”
2013年小米賣出了1800多萬部手機，全國排名第五，但市占率被四名的酷派拉開了距離。競爭激烈，手機難做是共識。雷軍開始在內部提，不能放棄物聯(lián)網，除了手機，還要吃別的品類。
“你可以把它理解為一種對沖，業(yè)務越多元，小米抗風險能力就越強。”劉德說道。另一位接近小米的人士告訴《財經》記者，這種思路在小米做生態(tài)鏈時已經想清楚了。
最初設想是從手機周邊開始，先吃大的品類。由于與手機強相關，耳機是其中之一。很長一段時間內，加一聯(lián)創(chuàng)都是小米唯一的耳機供應商。
只要小米在，就有持續(xù)穩(wěn)定的訂單。“初創(chuàng)那會兒，可以把我們看成另一個富士康。”加一聯(lián)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人林柏青對《財經》記者說道，作為謝冠宏的舊部，在負責公司品牌之前，他管理研發(fā)。
按照富士康的模式，公司為小米提供從設計到生產的ODM服務，小米網則主要負責渠道銷售，MIUI負責引流，然后再按去除成本后的利潤進行分成。一位投資人對《財經》記者說，實際上這些廠商把過去的渠道成本轉嫁給了小米。對雙方而言都是輕裝上陣。
發(fā)展四年，公司已形成了完整的聲學研發(fā)體系及品控流程。但創(chuàng)業(yè)初始，團隊野蠻生長，一門心思沖銷量。
公司里沒有專業(yè)的調音團隊，就謝冠宏和林柏青還算發(fā)燒友，恨不得親自上陣。兩人頭天在辦公室一起試音，滿意后，第二天就送到工廠開始量產。最瘋狂的時候，一口氣能出好幾款。
有一次，林柏青帶著厚厚一疊產品簡報去見雷軍。辦公室里，林斌和王川也在，三人把他圍成一個圈。林講完后，雷軍說，第一不要用PPT，太見外。第二，你知道開這樣效果的會議，我們損失了多少錢嗎？意思是產品要專注。
產品思路調整后，2014年3月第一款小米活塞耳機在小米網開賣，售價49元，以接近成本的價格迅速打開了市場?？偣操u出了1000萬條，增長曲線幾乎跟手機持平，是當年小米生態(tài)鏈上繼手機后的第二大品類。
造富也有代價，兩者達成的默契是，前期不要利潤，賺到的都投進去，算大賬，不算小帳。至今有人詬病，小米用低價殺入市場，似乎勝之不武。反過來看，正是不要利潤、用錢換時間，快速建立了規(guī)模壁壘。
供應鏈被徹底改造了。2015年中國耳機市場的容量是4000萬，小米吃掉了一半，最好的供應鏈資源和價格都向小米傾斜。在深圳營業(yè)額處于十億級別的品牌耳機公司受到了巨大沖擊。擺在面前的只有兩條路，要么一門心思抱小米大腿，要么在細分領域突破。否則就是死亡。
可以這樣總結小米生態(tài)鏈的造富能力，坐擁3億的用戶群，國內第三大電商小米網的渠道，以及因量大帶來的成本更低的供應鏈。
耳機的成功開始迅速被復制到其他品類，先是紫米的移動電源，然后是智米的空氣凈化器以及華米手環(huán)。故事從“互聯(lián)網”變成了“物聯(lián)網”，雷軍提出要做100家，“這是小米唯一可以突破BAT格局的方式”。
更重要的是，它直接推高了小米的估值，投資人開始相信，“小米不是一家單純的手機公司”。2014年底，小米完成E輪融資，估值450億美金，幾乎比肩Uber。
但并不是所有的企業(yè)都愿意抱小米的大腿。劉德幾年來見了600多家公司，實際投資的只有不到100家。“要么價值不和，要么不太聽勸”。一位深圳藍牙耳機廠商對《財經》記者表示，曾因接受不了利潤太低，與小米失之交臂。另一方面，也怕自己公司的自主品牌賣不過小米，再也沒有機會翻身。
大部分人都意識到了這一點，“小米”開始變成一種自帶光環(huán)的符號。不僅是供應鏈，即使在資本寒冬，這種背書也讓大部分企業(yè)順利拿到融資。
2014年12月，公司成立剛一年，華米科技宣布獲得3500萬美元的B輪融資，估值超過3億美元。另一位做VR的生態(tài)鏈企業(yè)相關負責人告訴《財經》記者，寒冬死了大批VR企業(yè)，但由于小米的背書，公司順利拿到融資。
Ninebot創(chuàng)始人兼CEO高祿峰也承認，小米生態(tài)鏈企業(yè)的身份幫了大忙。不光是融資背書，就是拿出來盤資源，也令人信服。
2015年3月公司獲小米、紅杉資本領投的8000萬美金，希望買下平衡車鼻祖Segway。Segway做了十年，僅賣出了10萬臺，小米更接近消費者的價格優(yōu)勢是說服對方接受收購的主要原因。收購一完成，公司估值10億美金，成為以最快速度躋身獨角獸的生態(tài)鏈公司。此后幾年，幾乎沒有平衡車公司再拿到過投資。
進去的人想出來
然而，這些公司的處境漸漸變得微妙起來。一方面靠著小米光環(huán)迅速崛起發(fā)展壯大，另一方面獨立自主又非常困難。一位投資人形容說，這就像一個圍城。
2015年，謝冠宏53歲了。如果沒有離職富士康，他依舊是最年輕的事業(yè)群總經理，幾十億訂單的操盤手。但在這個年齡，掌握一家營收過億的創(chuàng)業(yè)公司，那是截然不同的價值。
到這年夏天，加一聯(lián)創(chuàng)總共賣出了1300萬條小米耳機，做到了行業(yè)第一，不希望再繼續(xù)“富士康”的故事。童士豪B輪投了加一聯(lián)創(chuàng)，他說，“小米讓這些企業(yè)把量做起來，但毛利低，為了高的利潤，肯定需要做自己的品牌。”
按照大部分硬件創(chuàng)業(yè)公司的成長邏輯，先跑量做大規(guī)模，打造品牌，再融資獲取更多養(yǎng)分。但前提是公司的股權要合理化。
對生態(tài)鏈公司，小米主張持有15％-40％左右的股份，占股不控股。童士豪認為，這有利于調動團隊的自主性，相比在小米內部做一個業(yè)務部，風險和成本也低得多。
但實際情況很復雜，小米通過投資和業(yè)務影響著這些公司。一位接近小米的人士表示，若論親疏，智米、紫米以及加一聯(lián)創(chuàng)算是小米的嫡系。因成立時間早，又與手機強相關，小米對這些公司的影響絕對深。反過來，后者對生態(tài)鏈的貢獻也最大，銷售額加起來幾乎占據總產值的三分之一。
公開信息顯示，截至2015年3月，小米持有加一聯(lián)創(chuàng)絕大部分股權。而在華米的股權結構中，雷軍系所控制的企業(yè)持股達39.7％，略微高于黃汪的39.4％。
在林柏青看來，成功的創(chuàng)業(yè)公司很少被人控制太深，股權結構決定一切。
“這就像一個生命有機體，需要有自己成長的軌跡，做一個依附在別人品牌身上的生命體，到頭來還是會尋求獨立人格。”過去幾年，高祿峰也拒絕過不少投資，“有些一看就是想控股的”。
2015年3月加一聯(lián)創(chuàng)B輪引入GGV、IDG等資本后，估值1.7億美元，公司終于到了團隊手里，危機感卻與日俱增。
在此之前，小米已投資了一家深圳耳機廠商QCY，為其生產藍牙耳機。加一聯(lián)創(chuàng)不再是唯一的耳機供應商。“任何一種因素，可能都會改變彼此的關系。不管投資、產品還是銷售方向。”林伯清對《財經》記者說。
生態(tài)鏈公司左右互搏，小米自己的日子也并不輕松。順風順水的時候，大家都有錢賺，但是逆境出現之后，隱伏的問題就顯現了。
2015年全球智能手機市場銷量增長了8％，小米手機銷量卻出現了斷崖式跳水。小米手機的市占率從第三跌到了第五，被對手華為趕超。又過了一個季度，從線下逆襲的oppo和vivo也迎頭趕上。用雷軍的話說，公司遭遇了前所未有的低谷。
“我有時候做夢都在想會不會崩盤。”劉德曾這樣對媒體說，他發(fā)現不是所有產品都能像耳機、手環(huán)一樣成為爆款，如果有產品出現質量問題很麻煩。
“生態(tài)鏈是小米手機的紅利，手機一高，我們就起來。”他不否認生態(tài)鏈對手機業(yè)務的依賴。2014年小米手機銷量的增速達到了巔峰的227％，2015年減半，2016年幾乎停滯。生態(tài)鏈爬坡也開始減緩，增速從300％降到了100％。
為了降低體系風險，小米開始有意識地擴張生態(tài)鏈的邊界，要吃更多的品類。公關口號也從智能硬件變成了新國貨，開始生產與硬件毫無瓜葛的插線板。
林柏青發(fā)現要做小米產品更難了，過去訂單自己來，現在需要不斷爭取新產品的參與權。常見的對話是，“小米想做音箱了你做嗎？”“你不做別人做。”光是在小米網銷售的音箱品類就有五六種，分別來自不同的生態(tài)鏈企業(yè)。
“如果一家公司壟斷了你的通道，這個品類一定會萎縮。”劉德解釋說。一旦捆綁得太緊，那天天擔心的，就是這些創(chuàng)業(yè)公司什么時候會死。“控股的公司都很難管理，更別說不控股的。”
2015年小米曾經因此錯失過攝像頭的市場。小蟻攝像頭起初賣得很好，劉德建議再降低價格，先吃掉市場。在利潤和市場之間，小蟻選擇了前者。結果是，360以更低的售價，迅速搶占了市場。無奈中，劉德又另外投資了三家攝像頭公司，才追平對手。
在每個領域扶持多個供應商，這種做法與當年的蘋果類似。GTAT曾是蘋果唯一的藍寶石屏幕供應商，為了降低風險，蘋果此后又扶持了多個供應商。由于只有蘋果這一個客戶，蘋果改變產品思路后，GTAT只好宣布破產。
對于大部分生態(tài)鏈公司而言，小米是唯一的客戶。“如果只有一個客戶，就沒有談判資格，叫你干嘛就干嘛，價格、布局都受限制。”林柏青說。
更直接的代價是影響未來上市。如果想在香港IPO，按規(guī)定，上市公司不能有單一客戶源（占銷售四成），否則就構成了關聯(lián)交易。
2015年底，工程師出身的林柏青把工作重心從研發(fā)轉到了品牌。公司一面爭取小米以外的客戶，一面著手做自主品牌。幾個聯(lián)合創(chuàng)始人的分工也有變化，本來負責質量控制的章調占，從此接管小米業(yè)務，辦公地點也搬到了不同樓層，互不相干。
外面的世界很精彩，外面的世界很無奈
一方面是出于強烈危機意識，另一方面是被資本、欲望養(yǎng)大的野心。
2015年末，加一聯(lián)創(chuàng)推自主品牌“萬魔（1more）”，公司正式更名“萬魔聲學”，換了新名片，要褪去小米光環(huán)，卻沒那么容易。
團隊想過打低價策略賣不過小米，就把品牌往高端定位，想的是抬高零售價，銷量跑不贏，利潤能保證。
公司為小米推出了鐵圈耳機，前腳接后腳，自主品牌的耳機也在小米渠道售賣，除了價格高出三分之一，外表看并無二致。外界開始說，萬魔在蹭小米的熱度。
即使是跑量最快的華米，要做自己的品牌也不容易。按黃汪的設想，華米未來將是一家人體數據公司，手環(huán)是入口。過去幾年，公司一直拼命地學習小米，建社群，做獨立的軟件系統(tǒng)，打造自己的閉環(huán)。
2016年華米銷售額超15億元人民幣，這個夢想似乎伸手可及了，但現實卻是，難以在小米的光環(huán)下突圍。華米曾推出過amazfit智能手表，外形時尚。據媒體報道，發(fā)布前黃汪曾與小米討論，后者覺得799元的定價高了，不建議打小米旗號。盡管公司還是企圖用“小米手表”增加曝光度，可銷量與手環(huán)比相差甚遠。
生態(tài)鏈公司不得不面對這樣一個問題，即使公司的流水到了10億元、30億元，如果沒有小米，或者小米業(yè)務減少，這個銷售額是否能夠持續(xù)。
劉德認為，用兩三年時間成長為一家營收十幾億元的公司，這種速度本就不正常。“小米體系會快速輔佐一家公司到中等規(guī)模，但當它在做獨立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得扎扎實實地做品牌。”他說。
公司不是沒感到壓力，林柏青說，“以前可以野蠻生長，但現在不行。”2015年底起，公司總共辦了八場發(fā)布會，170場線下粉絲趴，發(fā)新品的速度堪比互聯(lián)網公司，目的只有一個：為自有品牌沖銷量。
一位耳機領域的業(yè)內人士對《財經》記者表示，從沒見過一個品牌那么肯砸營銷，就像看到了耳機界的Oppo、vivo一樣。后者在手機領域以地毯式營銷著稱。2016年至2017年加一聯(lián)創(chuàng)的人員擴展了不止一倍，一百來號人，一半以上都是營銷。
但最難的部分是攻堅小米以外的渠道。小米幾乎是大部分生態(tài)鏈公司的唯一渠道。智米90％的渠道出自小米，華米也相當，流水越大的公司，對小米渠道依賴越強。一個可以相見的事實是，這些公司的自主品牌很難得到小米渠道的主推。
一位投資人對《財經》記者說，還沒見到過渠道逆襲成功的故事。“小米跟這些公司最大的關聯(lián)是銷售渠道的依賴。”
過去兩年，林柏青一個人跑了好幾趟杭州，通過淘小二牽線，幾經周折，才摸到了天貓運營的上層。同時在全國乃至海外做傳統(tǒng)渠道，好不容易自主品牌做到了營收額的三成，品牌識別度也有所提高，在小米體系中已非常少見。
“小米在這些公司持股，它們能成長，把估值做上去，對小米來說也是財富。”劉德說，“上市也是好事，把自己的品牌做上去，沒有了關聯(lián)交易的苦惱，就能安心來幫小米了。”
但讓人意外的是，這一天來得太早了。當信心開始膨脹，但又發(fā)覺力有不逮時，這些公司出現了焦慮感，哪怕代價是犧牲估值。目前華米的市盈率為40倍，有投資人對《財經》記者說，低了，如果能在香港上市，估值能更高。
華米上市消息一出，其他人也開始蠢蠢欲動。林柏青并不否認公司有上市的愿望。2017年12月，公司已經融到了C輪，由永欣資產領投，數額未披露。
童士豪認為，現在任何一家生態(tài)鏈公司去談上市都太早了。在公司造血能力不夠強大時，無論渠道、品牌、技術都有相應風險。在華米的“風險說明”中寫著，小米是最重要的客戶和分銷渠道，兩者的關系惡化或小米可穿戴產品銷售減少都可能帶來不利影響。這也是華米選擇赴美上市的另一原因，后者對關聯(lián)交易沒有規(guī)定。
有接近黃汪的人士對《財經》記者解讀，著急上市一是出于投資人的壓力；另一方面“做了20多年不成功的企業(yè)，黃汪對整個團隊的虧欠和對成功的訴求更渴望一些，這是人性”。
高祿峰也有上市的打算，但不想把數字當成公司的指揮棒。“有時候是自己心魔太重，”他把上市看作自然而然的過程。Ninebot一直沒有在業(yè)務上區(qū)分小米和自主品牌，哪款產品賣得好，公司就把資源傾向誰。他意識到這樣一個事實，小米現在的體量，任何一家公司都無法繞過。林柏青也表示，即使在做自主品牌，小米也依然是他們最主要的客戶。
前兩年，劉德去見碧桂園的主席楊國強。聊到碧桂園的模式，跟互聯(lián)網圈用戶類似。碧桂園的小區(qū)有所有的生活所需，從銀行到學校。
后來他想，小米也是一家社區(qū)公司。“過去外界總用產品公司的邏輯來想小米，其實小米是社區(qū)公司，圍繞著3億用戶來做各種各樣的產品。”
按照這個邏輯，未來小米還將是一家饑餓的公司。2017年小米開始做線下零售店，生態(tài)鏈的邊界從新國貨拓展至了新零售，劉德將其稱為生態(tài)鏈進化的“三步曲”。他預計2018年還將快速增長，100家生態(tài)鏈公司中，近一半公司的產品還在研發(fā)，這些都將帶來新的流水。
但要真正與手機形成互補對沖，劉德認為起碼還要三年，規(guī)模將是重要的指標。
回顧小米過去四年投資的100家公司，有自然淘汰的，也有一些做得不好、關停并轉的。劉德說，如果“它把80％的精力用在了做自有品牌上，只投20％的精力在小米業(yè)務，這個業(yè)務就會萎縮，最后品牌也沒起來，基本盤也萎縮了”。
但他無法阻止的是，越來越多的生態(tài)鏈公司會像華米一樣，長大了就有獨立上市的愿望。是時候重新思考生態(tài)鏈的擴張模式了。
三年前，劉德投創(chuàng)業(yè)公司，想的是從零開始，容易管理也更靈活?，F在他不這么想，開始把目光聚焦在行業(yè)里的隱形冠軍，“無論成本控制還是行業(yè)掌控，這些公司都更成熟，也沒有品牌包袱”，甚至不需要管理。
投資比例上也更寬容，從15點降到5個點，盡量避免關聯(lián)交易。“重要的不是投資，而是建立姻親關系。”在小米的投資人看來，這種合作伙伴關系，涉足越多小米就越安全。
無論對小米還是生態(tài)鏈公司，現下都是一個讓人玩味的時間點。
路透社報道稱，銀行對小米2018年的營收預期是翻倍，也就是2000億元人民幣，這個考驗不小。劉德透露，未來不排除會通過收購生態(tài)鏈企業(yè)的方式來穩(wěn)固體系，“并購對于任何企業(yè)迅速做大規(guī)模都是重要手段”。
一位小米內部人士說，其實華米不一定要去上市。換言之，小米上市后，作為優(yōu)質資產，被收購很可能是一種退出方式。
但如果黃汪能夠接受收購這事，也許早發(fā)生了。2015年小米手環(huán)成為爆款，媒體報道稱有國際廠商曾發(fā)來入股及收購邀約，黃汪都拒絕了。幾年后，如果是同樣的選擇題，答案沒變。
一位投資人說，無論如何，黃汪都應該想清楚了。畢竟，像這個時代大多數的創(chuàng)業(yè)者一樣，他渴望成功太久了。
01月07日 18:14
