十幾年后的今天，華為不想被認(rèn)為是一個征戰(zhàn)者，而是一個手握科技力量的紳士，把古老的歐洲拉向智能生活。
數(shù)字技術(shù)能不能把古老的歐洲帶到新的時代，巴黎歌劇院是一個典型樣本。
擁有350年歷史的巴黎歌劇院是一棟“結(jié)婚蛋糕”式的大型建筑。JP Thiellay先生熱愛歌劇，并最終成為巴黎歌劇院總經(jīng)理，這緣于小時候父親的教育。幾十年后，Thiellay希望數(shù)字技術(shù)像“父親”那樣把歌劇帶到全球，讓歌劇院的藝術(shù)登上人們的手機屏幕。
今年4月，當(dāng)Thiellay向華為講述這個故事時，這家公司剛剛超越蘋果成為全球第二大手機廠商。華為打算投入90萬歐元，用三年的時間幫助歌劇院建設(shè)完成“數(shù)字學(xué)院”，推動歌劇藝術(shù)的傳播和文化瑰寶的留存。
到2019年，全球各地的人們通過巴黎歌劇院的在線平臺“數(shù)字學(xué)院”，就能欣賞到《費加羅的婚禮》，而這只是華為數(shù)字歐洲愿景的一部分。如今走在羅馬街頭，連交通燈都用上了華為的AI技術(shù)；在北歐，漁場開始利用華為的新設(shè)備控制魚料投放，降低成本。
這不再是人們熟悉的華為用電信設(shè)備四處征戰(zhàn)的故事了。
剛到歐洲的前七年，華為運營商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人彭博每次在機場，都被海關(guān)詢問，“華為是誰？”彭博把手機翻過來，摳開電池蓋板，向海關(guān)展示里面小小logo的華為。
11年后，2018年二季度華為以670萬部的銷量，拿下24.8%的市場份額，是歐洲第二大手機商。這些手機給華為帶來的收入中，其中半數(shù)來自高端手機。西歐是高端市場，征服一個高端市場，意味著擁有了征服全球的能力。手機把華為品牌推向全球，而品牌則是一家公司得以不斷擴大邊界的關(guān)鍵要素。
此時，彭博已升任華為西歐地區(qū)部總裁。再到機場，海關(guān)人員改而向他打聽華為手機的最新配置。
在西歐，外界看到的華為，形象越來越從容、豐滿，從一家電信運營商，一家手機公司，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€提供智能生活的科技公司。它不僅提供技術(shù)服務(wù)，還要同當(dāng)?shù)氐母餍懈鳂I(yè)一起打造移動互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)。AI、5G、IOT等是生態(tài)的底層，手機則是這個系統(tǒng)的推手。
華為進(jìn)入西歐18年了，這里不是華為最早進(jìn)入的市場，也不是最晚的，但卻是最關(guān)鍵的。
不是what，而是why
華為西歐地區(qū)部總裁彭博認(rèn)為，讓歐洲主流社會認(rèn)知并接受一個品牌，與知道一個品牌，完全是兩碼事。
如果試圖總結(jié)彭博在歐洲的11年，他只做了兩件事。第一件事，是讓外界知道華為；第二件事，是讓華為從“知名”到“美譽”。第一件事時間長且艱辛，第二件事，他正在做。這件事情十分重要，因為，形象升級可以幫助華為不斷拓寬歐洲的邊界。
2004年，德國杜塞。彭博要向?qū)?ldquo;華為”一無所知的歐洲運營商推銷數(shù)據(jù)卡。正式的會面很難約到。為了偶遇客戶，他多次在數(shù)個歐洲機場輾轉(zhuǎn)之旅。第七次，終于在杜塞的機場大廳，堵住了客戶，獲得了半小時的會面時間。
八年后的2012年，華為作為一個電信設(shè)備公司，在西歐家喻戶曉。那一年，華為開始在內(nèi)部討論是否要做自主品牌手機，彭博有一些擔(dān)心。畢竟，即使外界知道華為，也不見得會買賬。當(dāng)時，華為已為歐洲幾個主要運營商代工手機多年，站在運營商身后的生意，其實也還不錯。
但誘惑也是十足的。手機是一個全球分工極度成熟的市場，歐洲又因人均300歐元以上的手機消費，成為名副其實的高端市場。拿下歐洲，意味著在終端領(lǐng)域成功了一半，也意味著成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。
華為開始向歐洲運營商合作伙伴釋放信號。在一次業(yè)務(wù)溝通上，有歐洲運營商大佬表達(dá)了謹(jǐn)慎的悲觀——沒有無線商做成自主品牌的先例。意思是，你們要做手機可以，但需要從頭再來。
當(dāng)時在場的，有彭博，還有新上任的集團(tuán)消費者BG總裁余承東。在此之前，余承東在華為掌管年收入超過390億美元的無線部門，曾在任期內(nèi)使華為超過愛立信，成為全球第一大電信設(shè)備商。
六年匆匆過去，第三數(shù)據(jù)分析機構(gòu)gartner數(shù)據(jù)顯示，2018年二季度華為以13.3%的市場份額取代蘋果成為全球第二，市場地位已完全不同。彭博依然記得當(dāng)時歐洲運營商的否定，唏噓之時，他總?cè)滩蛔∫鷦e人講那段故事。
“讓歐洲主流社會認(rèn)知并接受一個品牌，與知道一個品牌，完全是兩碼事。”他對《財經(jīng)》記者說。和上世紀(jì)90年代華為第一次踏上歐洲土地，開拓運營商市場一樣，這是一個從無到有的過程，甚至比前者還要困難——數(shù)字不完全等于被接受。
他和其他華為歐洲伙伴正在面臨一個新的挑戰(zhàn)——從背著雙肩包的叩門人，轉(zhuǎn)變?yōu)槟弥t酒杯和客戶相談甚歡的伙伴。
“在歐洲做生意不難，但是要做成高端品牌，形成主流社會接受的形象很難。”華為西歐地區(qū)部消費業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人戢仁貴總結(jié)歐洲社會的這種特征，“歐洲市場要的不是what（你能提供什么），而是why——為什么我們需要你？”
華為是一家善于總結(jié)的公司，這種對why的追求，在后來很大程度上成為了開拓歐洲市場時的重要考量，手機業(yè)務(wù)只是其中之一。
要在高收入消費市場爭取認(rèn)同與好感，吸引更多的注意力，必須要有“商品的生活提案”能力。因為消費者購買手機的理由不再只有功能，還包括儀式感和自我時尚。
這個市場的頭號玩家們無一例外，成功講述了自己的故事和why。三星通過多年體育營銷，融入歐洲人的生活。蘋果則靠其對藝術(shù)及時尚的敏感，獲得人心。
如何向歐洲講述華為的why成為了難題。2015年底，彭博已經(jīng)升任歐洲業(yè)務(wù)大區(qū)總裁，分管包括IOT、電信以及手機在內(nèi)的條線。挑戰(zhàn)被傳遞到他的繼任者，接手消費者業(yè)務(wù)的戢仁貴身上。
戢仁貴總結(jié)，挑戰(zhàn)集中在沒有“特別成功”的產(chǎn)品。好的產(chǎn)品也不完全等于成功。2015年發(fā)布的mate7是一個浩大的工程，前后參與研發(fā)的超過2000人，歷史最高峰值是一個月內(nèi)有500個工程師投入進(jìn)來。這款在中國月銷量過百萬的手機，在歐洲的表現(xiàn)卻乏善可陳。最直接的理由讓大家想不到：6.5寸對于歐洲人來說太大了，而且他們不喜歡土豪金。
很顯然，如果不夠理解歐洲，就無法真正了解歐洲人的需求。直到2016年初，華為手機在歐洲的份額都不足3%，有些型號的銷量甚至只有四位數(shù)。
華為的嗅覺一向敏銳。這家公司開始在歐洲建立美學(xué)及設(shè)計中心，還設(shè)立了專門的產(chǎn)品中心，用以收集用戶訴求及與競爭對手的差距。
戢仁貴會將歐洲中心的每月報告，親自匯總給余承東，匯報內(nèi)容細(xì)致到了產(chǎn)品的尺寸、手感以及顏色。余承東參考后，為下一代產(chǎn)品提供改進(jìn)和創(chuàng)新的線索。彭博總結(jié)，這個過程很像擰毛巾，前端和后端同時促進(jìn)。
他們還發(fā)現(xiàn)，成功的產(chǎn)品需要配合好的品牌和故事，否則很難說服合作伙伴。2016年P(guān)9發(fā)布，是全球首款搭載徠卡鏡頭的手機。但華為跟徠卡的合作來來回回談了兩年。戢仁貴認(rèn)為，歸根結(jié)底是當(dāng)時對方并不完全了解華為是一家怎樣的公司，并沒有建立完全的信任感。
另一個華為
今年夏天，米蘭Doumo白教堂旁，主題為“新文藝復(fù)興”的線下攝影作品展出了一個月，引得不少路人駐足。這是華為新品P 20 pro在意大利的上市活動。照片從310萬條當(dāng)?shù)卦u論和轉(zhuǎn)發(fā)中甄選出來。被賦予的含義是向文藝復(fù)興的發(fā)源地致敬。
戢仁貴在講述這個故事的時候，特意強調(diào)了P20 pro發(fā)布時的國內(nèi)主題：突出自拍和美顏，以顯示華為這幾年對流行文化交流的洞察。
他認(rèn)為，在英國、意大利講故事要幽默、含蓄；非洲或者亞洲就需要直白。
探索怎么讓正確的故事配合好的產(chǎn)品，華為總共用了六年時間。戢仁貴把P20的發(fā)布視作一次典型的突破。與當(dāng)年mate7不同，P20及Mate20的華為高端手機系列交出了滿意的答卷。這幾款售價均在5000元以上的手機，除中國外，最大的市場是歐洲。
從2018年開始，華為每在歐洲賣出兩部手機，就有一部是高端機。某種程度上，手機業(yè)務(wù)幫助華為更加理解歐洲，同時也是歐洲重新認(rèn)識華為的窗口。
“華為很年輕，是一家很創(chuàng)新，又具有活力的公司。”巴黎歌劇院的Thiellay先生對《財經(jīng)》記者說。他認(rèn)為，華為不僅擁有過硬的技術(shù)實力，還有巴黎歌劇院所不具備的靈活。
今年4月，當(dāng)華為法國處代表施偉亮見到Thiellay時，這個350年歷史的文化遺產(chǎn)正面臨巨大挑戰(zhàn)。巴黎歌劇院其實從2015年就開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括投資APP和建網(wǎng)站，但進(jìn)展緩慢。四年半過去了，只有兩個技術(shù)人員。
遞出橄欖枝的是華為，在此之前，華為在倫敦已為Saatchi畫廊提供了技術(shù)服務(wù)，更早之前還在中國也正在幫助中國故宮博物院進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
Thiellay的設(shè)想是，讓全球的歌劇愛好者通過手機上的“數(shù)字劇院”就能欣賞帕瓦羅蒂。他還希望將來把數(shù)字劇院放到華為云上，因為隨著歌劇內(nèi)容的增加，對容量和畫面渲染的要求會越來越高。
施偉亮認(rèn)為這符合華為今年提出的新故事：把數(shù)字世界帶入每個個體、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
雙方一拍即合，項目從開始到簽訂協(xié)議只花了三個月。
“過去在歐洲，我們的角色是通過電信技術(shù)促進(jìn)傳播。在智能手機已經(jīng)普及的今天，我們進(jìn)入了數(shù)字化時代。”施偉亮說道，華為希望構(gòu)建一個平臺，讓所有的客戶和合作伙伴能互聯(lián)，并打造自己的應(yīng)用。
去年起，華為開始為北歐漁業(yè)公司提供IOT技術(shù)服務(wù)，加速其數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化技術(shù)每年幫助漁業(yè)公司節(jié)約10%的魚料，相當(dāng)于縮減了6億美元的成本。
提供這項技術(shù)的是華為位于歐洲的聯(lián)合創(chuàng)新孵化中心。今年華為在巴黎建立了第二個聯(lián)合創(chuàng)新孵化中心，第一個在慕尼黑。到2021年底，西歐孵化中心的總數(shù)將增加到3家，總投資將超過5000萬美元。這些中心聚焦工業(yè)制造4.0、智慧城市、新零售及IOT，為華為在歐洲要講的新故事，提供本土技術(shù)支撐。
在歐洲社會看來，18年過去了，華為已經(jīng)從最初的一家電信設(shè)備商，變成了一家提供智能生活的連接公司。它不僅提供技術(shù)服務(wù)，還要同當(dāng)?shù)氐母餍懈鳂I(yè)一起打造移動互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)。手機是這個生態(tài)系統(tǒng)中的推手，一方面讓外界感知華為，另一方面作為數(shù)字化的終端環(huán)節(jié)，便于用戶抵達(dá)服務(wù)。
即使在國際化的早期，華為對移動互聯(lián)時代也有清醒認(rèn)識和明確探索，對手機業(yè)務(wù)的堅持就是例證之一。
關(guān)于要不要做自主品牌的手機，華為曾歷經(jīng)數(shù)年爭論。反對聲音并不去計算手機有無未來，他們看到的是當(dāng)期的利潤。2012年切掉ODM（Original design manufacture，一家廠商根據(jù)另一家廠商的規(guī)格和要求設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品）業(yè)務(wù)后，歐洲區(qū)的利潤下降了60%。泛網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的利潤遠(yuǎn)高于手機，更何況當(dāng)時的華為手機銷量可憐，能賣出去的也只是低端機。
但對于余承東他們來說，大企業(yè)也有小業(yè)務(wù)，小業(yè)務(wù)也可能成為戰(zhàn)略方向。ODM的利潤已越來越薄，沒有自己的品牌，只會越來越被客戶控制。不僅要做自己的品牌，還要做高端。
2012年秋天的一個夜晚，余承東懷著絕望的心情，把上述想法發(fā)上了微博，也不怕泄密，因為那時他并不火，也沒有人會在意他說什么。直到2015年手機業(yè)務(wù)漸有起色。
從設(shè)備商到消費者業(yè)務(wù)、再到數(shù)字化生態(tài)體系，這個過程是華為摸索出來的，經(jīng)歷過不斷試錯。每個轉(zhuǎn)折點，都能體現(xiàn)華為的海外化生存方式，包括戰(zhàn)略形成機制。
一位華為俄羅斯中層員工曾對《財經(jīng)》記者說，在海外戰(zhàn)場中，能看出你是哪一類的公司。你是直接退出，還是耐心堅守，或是推倒重來，都取決于公司的基因。
更大的挑戰(zhàn)
不過，就算直到今天，戢仁貴也不敢說完全理解了歐洲。在海外，華為仍然在找尋獨特生存方式的路上。以消費者業(yè)務(wù)為例，2016年華為堅持全球品牌營銷框架，為的是品牌全球化。今年起，戢仁貴向國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)匯報的內(nèi)容已變成了如何在全球化框架下，更好地做本地化。
對本地化的探索，可視為華為在海外市場的新競爭力，團(tuán)隊跟市場走得近，積累了一整套數(shù)據(jù)，為什么選擇這樣的尺寸而不是別的，消費者的數(shù)據(jù)給出了答案。
華為的階段性成功至少說明，中國公司不是沒有機會，這個標(biāo)桿市場的玩家也越來越多。今年6月，就在小米進(jìn)入歐洲后不到一個月，OPPO高調(diào)宣布進(jìn)軍歐洲，直接把新品發(fā)布會開到了巴黎盧浮宮。
“我們不能有短板，同時還要做得更好。在品牌得到歐洲消費者認(rèn)同方面，我們需要超越對手。”戢仁貴認(rèn)為，這意味著要快，要比對手更快，挑戰(zhàn)是如何做到引領(lǐng)創(chuàng)新。
最近，戢仁貴有了一個欣慰的發(fā)現(xiàn)。華為手機新推出的極光色已經(jīng)帶動了歐洲的消費者時尚，尤其是對顏色敏感度高的南歐，對新顏色的接受度已越來越高。就在2016年之前，歐洲人還偏好黑、灰、藍(lán)，對黑色的鐘情度高達(dá)60%。
如果上升到機制和方法論，這就是本地化鏈接的效果：在本地構(gòu)建研發(fā)能力，在設(shè)計、文化等方面汲取本地經(jīng)驗。無論是終端業(yè)務(wù)、還是ICT企業(yè)級業(yè)務(wù)都在實踐這種操作，兩者之間還能形成反哺良性互動。
華為P20中的AI基礎(chǔ)研發(fā)，就誕生在華為法國研究中心。自2003年起，華為已經(jīng)在法國建立了五個研發(fā)中心，其中兩個聚焦AI，一個聚焦5G，吸引近百名本地研發(fā)人員加入。
施偉亮介紹，法國長于數(shù)學(xué)和算法，研究中心讓華為在5G領(lǐng)域比競爭對手領(lǐng)先了六個月。在意大利米蘭，華為還興建了微波技術(shù)、射頻、算法等研究中心。每年華為在研發(fā)上的投入達(dá)到了總收入的20%。
華為一方面加緊投入研發(fā)，另一方面圍繞數(shù)字生態(tài)，擴大合作伙伴關(guān)系。包括與歐洲100多所高校達(dá)成合作協(xié)議，扶持當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)。手機終端方面的生態(tài)挑戰(zhàn)最為明顯。“在國外我們主要和Google合作用Android的生態(tài)系統(tǒng)，這對產(chǎn)品本身的創(chuàng)新提出了更高的要求，還要摸索和當(dāng)?shù)厍冷N售網(wǎng)點更好的合作模式。”戢仁貴表示。
一位行業(yè)人士向《財經(jīng)》記者總結(jié)，華為得以領(lǐng)先的原因是研發(fā)投入、野心以及背后的強大執(zhí)行力。
執(zhí)行力的關(guān)鍵是本地的人才隊伍建設(shè)。“你可以不懂，但你得找懂的人。找來懂的人，你信任不信任他，你敢不敢授權(quán)力給他，你敢不敢相信他、讓他去做？”彭博對《財經(jīng)》記者說道。
這不僅是華為長期以來面臨的挑戰(zhàn)，更是所有想進(jìn)入歐洲的中國公司都必須面對的現(xiàn)實問題。
市場的拓展可以很迅速，文化的融合卻是細(xì)水流長的。彭博回憶，在華為所有的海外市場中，因為文化優(yōu)越感，歐洲的本地化是最難的。2007年，他剛到歐洲，每天都要被自己的本地員工下屬挑戰(zhàn)，“他們不認(rèn)可華為，也不認(rèn)可華為的方式。”
辦法就是盡可能找到那些契合華為價值觀的本地精英，并且賦權(quán)。目前，華為西歐團(tuán)隊的骨干都是當(dāng)?shù)厝?。其中終端團(tuán)隊從2016年的不到200人增長到了現(xiàn)在的600多人，超過一半是本地員工。而華為法國的本地化更徹底，總共950人中，80%是本地人。
每次面試時，在對方經(jīng)驗和技能都滿足的前提下，戢仁貴還會再額外問一個問題：你認(rèn)為華為在未來兩三年會達(dá)到什么高度？“如果他不相信華為能夠超越三星和蘋果，我就不需要他。”他說道。
當(dāng)華為在歐洲逐漸成為一家有影響力的公司時，本地員工也會受到企業(yè)文化的影響。戢仁貴說，他們開始融入華為，能夠24小時開機，甚至在周末主動去辦公室加班，或者出差。在這背后，是華為在西歐不斷迭代和修正的融合姿態(tài)，新的故事還在繼續(xù)。
01月07日 18:14
